Nennen wir es einfach New Work

Die Arbeitswelt hat sich gewandelt. Schneller, als es vielen Unternehmen recht war. Die Umstellung auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter fällt vielen sehr schwer. Die Generation Y hat begonnen, die bisher etablierte Arbeitswelt zu hinterfragen. Digitalisierung führt zu neuen Möglichkeiten miteinander zu arbeiten und erfordert ein Umdenken bei den etablierten Unternehmen in Deutschland. Deutschland wird oft als digitales Entwicklungsland bezeichnet. Ganz so extrem würde ich es nicht sehen, dennoch tun wir uns schwer. Man ist es gewohnt etwas zu produzieren/herzustellen und ein physisches Produkt zu verkaufen. Die Mitarbeiter kommen, produzieren 8h und gehen wieder. Fünf Tage die Woche. Bis zur Rente. „Wenn ich in Rente bin, mache ich alles, was ich schon immer machen wollte…“. Genau das hinterfragt die Generation Y. Warum soll man nicht in jungen Jahren das machen, was einen erfüllt und Spaß macht?

Das beginnt bei dem täglichen Job. Die Menschen suchen Erfüllung und Wertschöpfung in dem, was sie tun. Das Arbeitsumfeld soll passen – warum nicht ortsunabhängig arbeiten? Die Digitalisierung hat das ermöglicht. Natürlich nicht bei jeder Aufgabe, das muss klar sein. Es hilft nicht, wenn der Arbeitgeber eine Tischtennisplatte, Kicker oder Kletterwände aufstellt. Wenn die zu erledigende Aufgabe nicht passt, motiviert das nur kurzfristig.

Es hat sich irgendwann ergeben, dass Unternehmen ihren Wandel unter der Flagge New Work einführten. Es wird agiles Arbeiten propagiert, flache Hierarchien gepredigt, das Büro zu einem Spielplatz gemacht und OKRs eingeführt. Dann nennen wir es New Work und alles wird gut. Wie bei Google.

Leider ist das nicht so einfach und birgt einigen Wandel, den ein Unternehmen durchlaufen muss. Das kostet Zeit und vor allem ein radikales Umdenken. Den Wandel von einer pyramidenförmigen Organisation zu einer flachen Hierarchie vollzieht man nicht in zwei bis drei Monaten. Vor allem gibt es Menschen, denen das schwerfällt. Führungskräfte und Mitarbeiter, die Entscheidungen „von oben“ wollen. Flache Hierarchien bedingen auch sehr großes Vertrauen in die eigenen Mitarbeiter. Wenn einer Führungskraft das fehlt, ist es zum Scheitern verurteilt. Wer Entscheidungen nicht abgeben kann, weil dem Team nicht getraut wird, wird niemals eine flache Hierarchie etablieren können. Die Frage ist: Muss man diese immer haben? Gibt es diese Form überhaupt? Meiner Ansicht nach nein. Es gibt immer jemanden, der am Ende unternehmenskritische Entscheidungen treffen muss.

Großes Vertrauen ist auch notwendigen, wenn man Remote-Arbeit ermöglichen möchte. Arbeiten die wirklich 8h? Machen die auch wirklich das Richtige? Die sitzen doch nur auf der Couch und schauen Netflix!

Jetzt kann man dagegenstellen, dass der Output in 6h erheblich höher sein kann, wenn jemand ungestört im Homeoffice arbeitet, als bei 8h ständiger Ablenkung im Büro. Es führt wieder zurück zum Thema Vertrauen.

Ein beliebter Hebel, um den Wandel zu beschleunigen, sind OKRs. Objectives and Key Results. Grob beschrieben: Man definiert Ziele, die mit Key Results eindeutig und nachweisbar gemessen werden können. Quartal für Quartal. Von den Unternehmenszielen bis runter zu den Mitarbeitern. Die Idee dahinter ist, dass sich alle an den Zielen des Unternehmens ausrichten können. Klingt einfach und logisch, ist es aber nicht. Die Führung eines Unternehmens muss sich dem Modell annehmen und vorleben. Klare, messbare und verständliche Ziele müssen definiert werden. Das sind keine Umsatzziele oder unscharfe Formulierungen mit Interpretationsmöglichkeiten. Ganz schlimm sind schier unendliche Key Results, die ein Ziel messen sollen. OKRs sind keine To-do-Liste. Es sind auch keine KPIs, die als Ziel definiert werden. Und genau das macht es vielen schwer, mit OKR zu arbeiten. Wenn sich die Führung schon schwertut, wie schwer tun sich Abteilungen und Mitarbeiter sich an den vorgegebenen Zielen auszurichten? Halbherzig OKR einführen, weil es zur neuen Ausrichtung New Work passt, führt meist zu Chaos.

„Dann arbeiten wir ab jetzt einfach agil!“ – Ja, klar. Jahrelang hat ein Unternehmen wasserfallartig gearbeitet, morgen machen wir agil – ohne Unterstützung, es gibt ja Bücher. Das funktioniert nicht. Agilität erfordert ein anderes Mindset. Hier sollte man sich Hilfe in Form von Beratung holen. Jemand der nicht vorbelastet ist. Und vor allem muss man diesem Berater vertrauen und glauben.

Aber was hat das alles mit New Work zu tun? – Nichts! Wir nennen es einfach so, weil es derzeit in ist. Dabei haben die Unternehmen andere Herausforderungen – manche einfacher, manche komplexer. Vor allem aber, müssen die Unternehmen den Mitarbeitern vertrauen, dazu gehört auch das Abgeben von Entscheidungen. Das ist der größte Hebel. Danach kann man anfangen sich mit neuen Unternehmensstrukturen auseinandersetzen und ggf. OKRs etablieren. Nicht jede Organisation muss zwingend mit OKR Ziele verfolgen, auch das sollte man immer hinterfragen. Vor allem aber, müssen sich Mitarbeiter und Führungskräfte die Frage stellen, ob sie den Weg wirklich mitgehen können und wollen. Aber bitte nicht einfach New Work nennen und weitermachen, wie bisher.

Photo by Daan Stevens on Unsplash

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